在今年的早些时候，经纬举办了一场内部创享汇。这次的主角是张旭豪，创立于 2009 年的饿了么，是观察互联网发展的一个极佳样本
饿了么无疑是中国最受瞩目也最有价值的初创公司之一。有媒体曾指其是时代精神高度凝聚的符号：创业热潮、O2O 风口、残酷竞争与补贴大战、巨头格局下的合纵连横、以及一个“成功”的创业故事。
创业之初，张旭豪和合伙人需要吭哧吭哧蹬着车，挽起袖子送外卖。七年后，饿了么员工高达 15000 人，覆盖 1400 个城市，日峰值订单突破 900 万单(2016 年 12 月数据)。
这些数字的背后是什么?经验是什么?又有哪些“惨烈的故事”?经纬张颖以“打仗”为主题把张旭豪“骗”来，并担任了此次创享汇的主持人。
我们选取了其中的精华部分分享给大家，比如如何在有巨头林立的环境里做成手中之事——这是非常难的一件事;又比如，这场对话揭示了一个大家所不知道的张旭豪——他从小跟着爸爸讨账;还比如“为什么大部分人不看好上海人创业”——但这种地图炮不一定是对的。
以下，Enjoy：
张颖：今天他们找我跟旭豪做对话，我会刺激他，让他回答更细一点的问题，关键点的思考以及如何打仗。在我们开始互相 PK 之前，你有没有什么话要说?
张旭豪：这次的主题是打仗，等会儿我会多谈谈打仗方面的东西。
张颖：我是用打仗把你骗来的。
张旭豪：有一个忠告，创业不完全都是打仗。有一些市场可能需要打仗一统江湖，但有的不用。选择不打仗反而是更好的一件事情，因为打仗非常辛苦。
饿了么未来是家什么样的公司?
张颖：第一个问题，今天你们市场占有率比美团稍微超前一点，基本上(目前市场是)你们两家再加上百度外卖这三家在扑腾。很多人想到外卖，简单就想到饿了么是家外卖公司。能不能总结一下，未来这家公司如果能变成几百亿的规模，会是什么样?
张旭豪：我们这家公司，未来是提供“本地生活 30 分钟上门服务”的平台，就是 30 分钟的一个生活圈。
最近做内部分享的时候我们说，对标像亚马逊。亚马逊最早是卖书的，通过垂直品牌建庞大的物流网络，通过物流网络有更多的品类。这跟我们的初衷很像，我们都是理科生，当时因为黑客精神，看一些硅谷的东西想去创业，想要去打破常规。
同时，我们现在做的业务发展路径也很相似。我们从餐饮开始，有一个庞大的物流网络。生鲜、水果、鲜花……各式各样的生活服务都可以在我们平台上，未来可以把更多的品类送到你家来，只要 30 分钟。甚至有急速达的产品可以 15 分钟内送到，这里还会有很多的创新。
创新在我们团队，是对于自动化对效率极度的痴迷，如果能用机器做坚决不用人。把这件事做到极致，是我们在内部运营或很多创新方面要做的事情。
张颖：今天打开这个 App，我用饿了么也会用美团，如果跟美团拉开差距，关键点在哪里呢?
张旭豪：今天来说我们平台，每天的新用户已经超过新美大集团，不单单是外卖。(这)说明消费者对上门服务的需求越来越旺盛，到店消费反而遇到瓶颈，再往下走，如何抓住机会?
首先，专注是非常重要的。在美团的 App 或其他平台 App 上面搜索一个东西，可能是上门、到店、到家都有。我们平台就是 30 分钟上门的东西，在用户体验各方面更加极致、更加简单。
第二个，在物流上，如何用更高效率、更低成本、更快速度，把东西送到用户手中是长期的竞争力。只有把这件事做得足够好，包括利用我们现在合作伙伴的资源，跟我们很多阿里巴巴团队有深度的合作，怎么把这些东西做到极致。在物流配送这件事情上，是未来重要的点。
第三个，做一个企业最重要的有所为有所不为。在一个行业发展初期的时候，可能是跑马圈地任何垂直行业都做，可能有一些流量的红利。但当行业发展到中期、后期，要深耕下去的时候，只有专注在一个领域，你的发展才可能会更快、更好。我们在上门这个领域每天新增用户数超过新美大集团，说明只要把一个领域做得更深、更透、更专注，机会是存在的。
我前面说到有所为有所不为，对我们来说不会看金融，但可能跟合作伙伴蚂蚁金服做金融合作，同时给出更好的服务体验。推出给中小商户提供贷款的服务，蚂蚁金服当天就能放款。包括生鲜超市，淘宝、天猫有非常好的资源，只需要嫁接过来，通过物流、流量送到用户手中，其他平台要自己做这些东西。有所为有所不为，把自己核心能力想清楚了再做透，是中期和后期发展当中最重要的事情。
怎么看上海人创业的瓶颈?
张颖：我有个问题，我是上海出生的，小时候在外地长大，但我还是个上海人。张旭豪是地地道道的上海人，在创业圈子里面有这样一句话——“上海人创业成不了大器”。旭豪现在(做成这样)证明这句话是错误的，我、邵亦波，我们都是上海人，在投资行业厮杀，也证明了我们不是傻子。
我想问问旭豪，你听到这句话“上海人创业做不大，就算做大了比如携程、分众也是服务本质导向的”，怎么看待这句话?有什么反应?听听你的想法。
张旭豪：最早的上海是最有创业精神的。从我们这一代开始，整个上海包括政府也好、媒体也好，非常关注上海的创业氛围和环境。最早创业时我们拿了大学生科技创业基金 25 万，还有大学生创业基金 10 万。
我之前在网上也说过这句话，我当时说是在鞭策自己。到北京来，包括很多人说北京不好玩，玩的东西和服务业不发达很无聊，上海各式各样的东西都有，导致人比较安逸。
很多时候我们在不断地鞭策自己，身在上海，一定要去做一家伟大的公司出来，去证明一些事情。我们要更加地激励自己，要更努力、更勤劳。
创业初期有一句话——我们是一家大学生创业的公司，没什么经验，要不断尝试不断走更多路，即使走弯路也要比走直路快。这是我们最早的信念，是笨也好、傻也好，是我们的信仰。我们要不断地勤奋，勤奋是我们最后的动力跟 power，鞭策我们所有人要去行动，特别是上海的创业者。
“战斗碗”的故事，胜利的欲望
张颖：今天我们两个对话，尽量分享一些他在任何场所都没有说过的细节跟故事——我刚才想来想去想到“战斗碗”。在他跟阿里融资的过程中，其实是非常惊心动魄跟有起伏的。经纬是不是帮了很多忙?是不是?不是也要说是。
张旭豪：对。
张颖：跟阿里战略投资部的交流，起到了很关键的基础性作用。也最后打动了像 Joe 蔡总他们的团队。本身饿了么很争气业务也很好，我就游击队帮帮忙。记得有一次，我们在香港开董事会，我们两个人晚上很晚约了出去吃宵夜，具体的地方我忘记了。
张旭豪：地方你定的，好像是个破破烂烂的地方。
张颖：我们去了之后，反正东西很好吃。他们上了一套餐具，餐具外面写着“战斗碗”。
张旭豪：当中写了一个“赢”。
张颖：我说旭豪这个碗很好，融资结束我们应该过来买一打，旭豪说我今天就想要。后来吃完就回去了，(当时)问了一下他们不肯卖，因为是人家的碗。
(旭豪)回去之后说，我会去想办法，到时候送你一个碗，我觉得很有意义。过了一段时间，他就寄给了我“战斗碗”，花了高价，具体细节我不知道。这个点深深打动了我，因为我跟他都是这种“想尽一切办法想要赢，然后特别地好胜想要去厮杀”的人。
这个小细节我到现在还记忆犹新，那个碗放在我办公室最中心的位置，写着战斗碗“赢”。你讲讲这个故事，我还没有讲到所有细节，有什么要补充的?
张旭豪：我觉得这也是创业者好玩的地方，无拘无束。那就是一个夜排档的地方，在二楼，点了一堆菜尝尝味道。这个碗跟当时状态竞争情况也很像。我跟阿里谈完融资时，也送给他们一个碗，我说如果我们这场仗打赢就把这个碗砸掉。
张颖：你送了几个人?我、Joe 蔡，自己留了一个。
张旭豪：自己留一个，差不多了。创业就是这个过程，没有什么不可能的，想到马上就要做。我觉得当时那个碗是非常重要的，让所有人感觉我们对赢的那种渴望。
张颖：把碗寄给了我，我还是非常感动。
张旭豪：就是这样的磨炼，每次做任何事都要赢。包括选科比作为我们的代言人也是因为勤奋，科比已经是巨星了，能在 NBA 打球就已代表至高荣誉。拿到总冠军的就是欲望多一点点，欲望是非常重要的。
张旭豪最想要的是什么?
张颖：融资过程中经历了很多事情，我记得很清楚我们的一次聊天。我是早期投资人，账面回报已经不知道多少了，我们比较从容，另外我们在其他项目也赚了很多钱。
我记得那天问旭豪，因为他那时候在考虑融资独立发展，也在考虑很多其他的事情。很多其他事情不用跟你们说，你们也知道是什么。我问旭豪，最终你想要什么，他说老子就想着独立发展，最终有一天能去敲钟、能去上市，能把这个事情做到中国第一。
我记得很清楚，我说我们全力以赴支持你，你要我们干什么，做牛做马。把目标想清楚大家都动起来，这件事情旭豪跟他团队占 95%，这个对我来说是很深刻的。
张旭豪：其他分享会我不乐意参加，经纬分享会还是要来，经纬是非常尊重创业者的投资机构。很多时候能够碰到好的投资人，也是非常幸福的事情。
跟“巨头”相处的故事
张颖：谢谢旭豪。我没让他说这句话，但是这句话就是我们的毒药，这句话深深刺激着我们想要做得更好，像旭豪、唐岩(陌陌创始人)、程维(滴滴出行创始人)、吕传伟(快的创始人)……这样的创始人，用他们的业绩跟辉煌带着我们一路奔走，深深地刺激着我，这也是我今天为什么那么痴迷自己的工作想赢。
另外一个话题，我记得很多年前，旭豪他们还比较弱小的时候，阿里找他谈过一次，最后没有谈成。你要不要讲一下那段经历?
张旭豪：那段时候其实是要拿一轮融资。
张颖：B 轮吧，估值应该在 1 亿美金以下?
张旭豪：5000 万美金。
张颖：看完他们决定自己干。
张旭豪：当时我们也有交流。当时我们说了一句什么话?有时候并不是他们(巨头)干了，我们就没有生存的空间。创业者活着就是战斗，最终成为伟大公司当中肯定有非常重要的战役，如果没有这些战役未来成不了很大的公司。
在必然性下，正面地面对竞争是非常重要，没有什么可以害怕的。创业者需要通过自己的能力解决问题，而不是完全都靠资本。当时没有跟阿里合作，反倒让我们在这段过程中不断磨炼自己，野蛮地成长才能活到现在。
怎么看竞争对手?
张旭豪：创业，我们一定要看到对方的优点，同时要看到自己的缺点。
很多时候跟很多创业者交流，说你的对手有好东西，(对方回答说)说这个东西不行这个东西我行。这个没有必要，要不断研究对手好的地方，把对手好的东西学过来，然后把自己缺点不断完善改进，所有创业者要这样才能走得更远、更高。
张颖：这个说得非常好。所以这句话我完全认同旭豪对创业者来说，不要轻易地去否定你们的竞争对手，一提到就有很多的创始人，包括经纬系很多创始人心胸都不够大，一讲到竞争对手，这个竞争对手绝对不行，我根本看不上他们——这是完全错误的，要的是旭豪这种心态——互相学习、贴近、成长。
张旭豪：要研究得非常非常透，不要认为别人是傻子，永远没有傻子，能活到现在都是非常优秀的创业者，要抱着学习的心态走下去。
张颖：我说差不多了，你可以问我一些问题。
张旭豪：经纬应该也算不断在做差异化，包括最早开始。你们团队最早建立了非常庞大的投后团队。这个你是怎么想的呢?
张颖：我想怎么可以更好地服务创业者，这是核心。因为我们投后有政府公关、招聘、PR、数据、法务、财务，有资本、医疗。我们旭豪同学睡觉打呼，安排了专门医疗小组，因为他是明星公司，给他挂各种各样的线和仪器，想办法降低他的呼声。
有了行业里面最一流的投后，如果不能持续地做好投资、找到明星企业，那简直就是一个笑话。我每天都有不停地反思很焦虑，想不停地抓住下一个饿了么、下一个阿里、下一个腾讯，这个东西要看天。
第一次见张颖，张旭豪说了什么?
张旭豪：我问一个问题，我们第一次碰到在张江那里。
张颖：我记得。
张旭豪：感觉我当时怎么样?
张颖：记忆最深刻的是旭豪跟我说，他从小就帮他老爸去讨账。因为他老爸人很好借了很多人钱做事情，弄不回来。所以他很年轻时，就去讨账。
我记得我们见时在一个公开的环境，一个大厅。我觉得这个人挺奇怪的，一上来跟我说我很成熟，我有丰富的社会经验，我帮我老爸讨账。反正记忆很深刻，因为是个 A 轮项目，最后很快就投了。我觉得还是蛮有意思的，讨账很成功吗?
张旭豪：讨账有成功，也有失败。
张颖：学会了什么。
张旭豪：要恩威并重，不能使用暴力。
怎么对待跟不上速度的老员工?
张旭豪：我们现在一直保留着“老人院”这样一个机制。我们发现老员工起到的作用越来越大，跟我当时的认知不一样。今天我们团队有很多需要文化、需要组织，处理人方面的事情。
反而这个时候，老员工在这方面发挥的作用更大，因为他们对过去饿了么发展的经历、历程、文化，包括处理事情的方式非常了解，同时(他们)在公司德高望重。很多时候新人不容易调动资源，老人容易调动。
如何把老人用好?是在公司成长过程中需要面对、解决的事。老人一定不是负担，如何用好他要靠你的智慧，这是非常重要的。当公司达到一定规模时，更注重的是文化、组织、架构，这件事老人做更适合，如何把这些力量用好，是非常有意思的一件事情。
怎么看打仗，以及怎么打?
张旭豪：打仗，第一个创业不是为了打仗。(就像)我前面说的，创业是为了给社会给用户创造价值这是最核心的。打仗已经不是最优的一个选择，很激烈的东西，不提倡大家打仗。
第二个，如果打仗怎么办?一定要把他打死。要么不打，要打就打死。这是让我印象最深刻的，我们整个打仗过程中都是以小搏大。
两个打仗是我印象最深刻的。第一个打仗，是在大学的时候，我们几个人只凑了几万块钱要创业。当时也有一个订餐网在上海交大，我查了工商资料注册资本 100 万，查工商资料是讨债时学的，注册资本已经 100 万了，我们才几万块钱怎么打?
到商户那里看一看，他已经覆盖很多商户了。他谈餐厅是开着轿车谈的，我们还开着电动车，这个速率效率慢很多，这个仗怎么打?最早的时候他也做营销，当时配一个餐送一个荷包蛋、或送一杯可乐，一块钱、两块钱补贴。我们当时就几万块，怎么补?
很尴尬，不补的话市场份额被人抢掉，补的话这个钱又承受不了。那时核心的仍然是差异化，如何找到商户痛点解决它，然后从另外一个方向去走。
我前头说四个字“守正出奇”，他在补贴时我们要硬着头皮，这是首阵它不是制胜之道，出奇在什么地方?
我跟商户访谈，陪他聊到很晚，陪他去洗脚。我第一次洗脚，是陪我商户去洗脚，了解他很多需求，后来发现商户的接单是个问题。过去商户是通过电话、短信形式报给他，有时会漏单，很不方便记下来。
那我们觉得接单是个问题，把这个切入点做透，迅速地帮商户组装电脑，帮助商户接单，让他自己管理自己的定单。同时定价策略上发生改变，最早是抽 8% 的信息服务费。当时是没有在线支付的，所有交易是线下，每个月要去结账，拿一张报表结账很累。
8% 的抽成模式，这样的一个过程很累，我们跟商户是对立起来的。我们要跟商户在那个时候要一起打竞争对手，要跟他紧密结合起来。我提出固定收费，半年收 2750，一年收 4820。
付完以后就可以用我那套系统了，当时用了一个概念国外的叫做 SaaS。你的用户都在上面，按一下鼠标定单就能自动打印出来，非常方便。这个时候，他把所有商品和定单都转到我们平台上来了。当时补贴没有效果了，补贴要抽 8%，我们是固定的定价，技术上又有创新，通过价格的创新、定价的创新，通过技术的创新一下子解决他的需求，迅速把市场做起来，这是非常好的一个以小搏大的例子，最后花几万块钱把整个市场打跑了，这是第一个。
第二个，在那个时间段我们只有 200 个人，覆盖 20 个城市。当时我最后悔做 PR，说单位日订单突破 10 万单。那时所有领域关注说 O2O 领域有一个平台能单一定单突破 10 万单，很多竞争对手就进来了，包括美团、淘点点很多的都进来了。
美团很有意思，他经历过团购，也有打仗的经验。在全国又覆盖了一千个城市，都有布局都有落地。但他对业务是不了解的，业务是新的，他在这个时间段可能要去了解业务。
对我们来说，那个时候业务很熟，做了很多年，我们只覆盖到二线城市，没有全国性地复制。对于我们来说如何管理 1000 个城市，管理问题是我们的难题，他觉得他有机会，我觉得我也不服，就干下来。
在那个时候有一个点是最重要的，当你觉得踩油门了以后，千万不能刹车。这是最最重要的，一旦刹车可能前功尽弃了。分析好你的优势他的优势，你的劣势他的劣势以后，迅速弥补这个问题。
20 个城市覆盖到 200 个城市，从 200 个城市到 1000 个城市，从 200 个人到 6000 个人到 10000 人，不断地招人。在那段时间在各个区域，拼命地打电话。
我打电话有一套话术——先把你资料看一下，跟你套套近乎;第二表扬表扬业绩;然后指出一些缺点;最后给你一些鼓励的话。
我大概一天打八个小时的电话，然后把打电话的方式告诉所有高管，用最原始、最粗暴、最简单的方式把我们理念传达下去。这种是顽强，接下来还是要不断学习人家在打仗过程中的经验、教训，包括用科学的方式去管理，科学的方式组建团队，这是接下来要做的事情。
第一个，从精神层次来讲，电影说得很好——亮剑先讲精神，打仗的过程必须要顽强、必须打到底，这是最重要的;第二个，找科学的方法，有效的方法提高效率;最后守正出奇，在正面战场上打完以后要有小道，形成独特的核心的竞争力，这样打仗可能事半功倍。
张颖：跟我们做的，有很多相同的地方。
张旭豪：投资人也是充分的竞争。十块钱放在这里，你的十块钱跟他的十块钱没什么差别，要想很多奇招、妙招，长期的核心竞争力这是很重要的。
张颖：我在这里补一句话，很多人私下会问我，有些人也会问旭豪，为什么要打仗?英国有一个著名的登山家叫乔治·马洛里，1924 年登珠峰的时候没有成功后来逝世。
有人问过他同样的问题，你为什么爬那么多山，他回答很简单，因为山在那里。对我们来说，今天这个选择已经不是我跟旭豪能选择的了，他是创业我是投资。因为各种各样的因素，团队、我们自己的给力、天时、地利，我们被推到舞台中心。
为了实现更好的梦想，影响更多的人，服务更多的创业者，得到更多的成就感，得到更多的筹码。自己的影响力去做更多有意义的事情，我们必须持续打仗，必须持续地打赢，就这么简单。
张旭豪：这些伟大的想法我们都是很清楚。回到最朴实的想法，每个人都要有责任心跟使命感，这就是我们是创业者跟社会上其他职业，社会上有很多不同的分工，有科学家、有政府的人员、有白领或者有很多的不同人群。我们之所以成为创业者，我们必须要有责任感跟使命感。这几个字听着老土，一定要有这样的精神才可以走得更远，才能真正地生存下去。
张颖：这个分享还是很棒的，这句话我也很喜欢。
张旭豪怎么做复盘?
张旭豪：我不断在想，我不觉得我过去做的哪些决定是特别正确，也不觉得哪些决定是特别错误。当然创业者有时确实比较弱势，我们在慢慢往上走，有一首歌《蜗牛》。我们的风格可能是不断地在纠正，相当于在完善自己，我们不断地发现自己的问题不断地完善。更多是我们过去一周，有哪些事情做得不好，双周例会提出来要解决。
在长期战略上面，可能我们有更高的要求，包括前面说的交通安全、食品安全，我们怎么做得更加优秀?内部不断反思。
“3·15”带给我们不是重视这件事，更多是我们重塑自己的价值观。更多人做 O2O、做互联网+，很多工程师、产品经理很关注 on line 的用户体验，对 off line 行业本质反而不关注了。
食品安全怎么解决好?如何通过技术、通过大数据做到事后、事中的监管，我相信证照问题也不是食品安全最本质的问题。中国分散在各地的商户，过去方式是没有效率的，如何通过互联网方式、产品的方式解决它?这都是我们产品经理要思考的，这些事情我们不断地反思，不断地推他，告诉他你应该这样走这样做，同时对科技的创新我们要有自己的主张。
对于创新，像我们这样的平台公司，在座大多数可能会用到运营，用运营推动业务。在运营推动业务的过程中，真正的创新是对自动化、对效率的极度痴迷。你能够用两个人三个人能运营的事情，就不能用两百人三百人来做。这件事要落地文化，产品经理要深度地思考这些问题去解决它，这些都是我们不断完善要做的事情。
第三个，是人跟组织。我们在过去确实是要结果要结果要结果，我们要结果的方式是非常严厉，如果不行就去跳河。但是对于过程如何去跟同事沟通，今天对于每个创业者来说时间都很珍贵，今天真的值得反思的是说，花在外面沟通的时间，跟我们真正同事沟通的时间、跟战友沟通的时间比例是多少?
很多创业者是自嗨的创业者，外面侃侃而谈很开心，说了自己不相信的话;反而跟自己战友、团队沟通时间很少。这是需要反思的，老老实实把东西做好这是最重要的。
创业我们要自信，不要自大，千万不能自嗨——更多地要为你的商户、你的员工、你的投资人，把他们服务好，这样才能有机会，才能最后生存下去。
张颖：旭豪对骑手安全非常重视。分享一个真实事件——有一天我下楼准备上班，看到一个饿了么的骑手，在我们家门口被一个车子碰了一下。他躺在地上，我不认识饿了么其他人，只认识旭豪。我就直接联系旭豪，说在这个地点发生这个事情，他马上调动公司职员去处理这个事件。
对他来说，每天成百上千件事情发生，(其实)这件事情(也许)没有那么重要，他可以找另外一个人去做。但他的反应几乎是神速的，对骑手的安全是很重视的。我经常点外卖，骑手戴头盔的越来越多了，安全意识越来越强，(这是)对他们的最大帮助。更快的是用大数据跟技术处理他们的路线，让他们在路上不要花太多时间，尽可能用这个东西解决。
我补充一句反思，你说在年末反思，我每天反思，当我们做得很好的时候我会更加恐惧，然后极度地居安思危。我一向都觉得，自己不是一个站得很高望得很远的人。(但我)可以充分的在战壕里厮杀，就像旭豪这样，做快速的调整，调动公司所有的资源，做未来三个月、六个月正确的事情，用执行力超过在外面自嗨。
每天反思，创始人是一个特殊的群体，必须加大自己反思的频率，必须对自己诚实。夜深人静时你是什么样的人?适合做什么样的事情?能不能把这件事情做好?怎么把这些事情做好?这些点都要想得很清楚。
张旭豪：可能会反思很多问题，要跟你真正的愿景使命都要是一致的，自上而下的东西是不是一致的，这个非常重要。我们内部的文化要用户第一，包括商户第一。很多时候在管理过程中有一个方法、技巧——小题大作，大题也要大作，这样能把文化价值观传递下去，这样让大家高度感知到认同，这个是非常重要的。
去年“3·15”以后第二天参加《波士堂》，《波士堂》制片认为我可能不会来了，我去了因为都安排好了。这是常规性的东西去处理，虽然有很大的压力。
我们作为创始人，内部是反思我们的价值观，使命是不是出了什么问题?我们是第一次感受到我们平台发展到这么大了，已经能影响那么多人了，我们反思的这个。
短期地处理不是创始人应该做的事情，要看根子上到底出现什么问题：哪些事情是影响我们未来的发展长期的发展，这是最核心的。回到前面说的，最重要的我们所有做互联网+的创业者，除了关注线上的东西，更重要的是研究行业线下的本质，把这些本质通过互联网的方式解决好、提高效率、创造价值是最最重要的。
文化、价值观落地深刻的感知。并不是那么难，所有创始人更多花一点心思，研究流程本质上的问题，这些问题能迎刃而解。
张颖：一分耕耘，一分收获。
张旭豪：劳心劳累，管事同时管人，小朋友做事不对了，要告诉他哪里不对，怎么做才是对的，世界的价值观在什么地方。只不过作为一个企业来说，怎么把这些东西复制出来，让更多人知道。
